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Schulung Wertebasierte Unternehmensführung: Mission und Leitbild
Werte entwickeln, die nicht an der Wand hängen sondern Entscheidungen, Verhalten und Kultur prägen
2 Tage / S6851
Neues SeminarSchulungsformen
Offene Schulung
- 2 Tage
- 5 gesicherte Termine
- Köln / Online
- 1.440,00 p. P. zzgl. MwSt.
- Dritter Mitarbeitende kostenfrei
- Learning & Networking in einem. Garantierte Durchführung ab 1 Teilnehmenden.
Präsenz Online
Inhouse-/Firmenschulung
- 2 Tage - anpassbar
- Termin nach Wunsch
- In Ihrem Hause oder bei der GFU
- Preis nach Angebot
- Lernumgebung in der Cloud
- Inhalte werden auf Wunsch an die Anforderungen Ihres Teams angepasst.
Präsenz Online Hybrid
Individualschulung
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- 1 Teilnehmender = Fokus aufs Fachliche und maximaler Raum für individuelle Fragen.
Präsenz Online Hybrid
Beschreibung
Fast jedes Unternehmen hat Werte. Sie stehen im Intranet, auf der Website, im Besprechungsraum an der Wand. „Innovation. Teamgeist. Kundenorientierung. Integrität." Und fast niemand beachtet sie.
Das Problem ist nicht, dass Unternehmen die falschen Werte wählen - es ist, dass Werte als Kommunikationsprodukt behandelt werden statt als Steuerungsinstrument . Sie werden von einer Agentur formuliert, vom Vorstand genehmigt und auf Postern verewigt. Dann passiert: nichts. Im Alltag entscheiden andere Kräfte - Quartalszahlen, Hierarchie, Gewohnheit.
Wertebasierte Führung kehrt diesen Prozess um: Werte werden nicht am Ende formuliert, sondern am Anfang erarbeitet - partizipativ, mit der gesamten Organisation. Sie werden nicht als Poster an die Wand gehängt, sondern in Verhalten übersetzt : Was bedeutet „Kundenorientierung" am Montagmorgen um 9 Uhr, wenn ein Entwickler entscheiden muss, ob er den Bug für Kunde A oder das Feature für Kunde B priorisiert? Und sie werden nicht einmalig verkündet, sondern kontinuierlich gelebt - in Recruiting-Gesprächen, in Beförderungsentscheidungen, in Konfliktsituationen, in der Art, wie das Management selbst agiert.
Das Problem ist nicht, dass Unternehmen die falschen Werte wählen - es ist, dass Werte als Kommunikationsprodukt behandelt werden statt als Steuerungsinstrument . Sie werden von einer Agentur formuliert, vom Vorstand genehmigt und auf Postern verewigt. Dann passiert: nichts. Im Alltag entscheiden andere Kräfte - Quartalszahlen, Hierarchie, Gewohnheit.
Wertebasierte Führung kehrt diesen Prozess um: Werte werden nicht am Ende formuliert, sondern am Anfang erarbeitet - partizipativ, mit der gesamten Organisation. Sie werden nicht als Poster an die Wand gehängt, sondern in Verhalten übersetzt : Was bedeutet „Kundenorientierung" am Montagmorgen um 9 Uhr, wenn ein Entwickler entscheiden muss, ob er den Bug für Kunde A oder das Feature für Kunde B priorisiert? Und sie werden nicht einmalig verkündet, sondern kontinuierlich gelebt - in Recruiting-Gesprächen, in Beförderungsentscheidungen, in Konfliktsituationen, in der Art, wie das Management selbst agiert.
Schulungsziel
Jede teilnehmende Person verlässt das Seminar mit einem Leitbild-Entwurf (Purpose, Vision, Mission, 3-5 Werte mit Verhaltensankern), einem Verankerungsplan (Prozess-Integration, Kommunikation, Führungs-Commitment), der Erfahrung eines partizipativen Werteprozesses (den sie in der eigenen Organisation replizieren können) und der Kompetenz, Werte in Führungsentscheidungen einfließen zu lassen - nicht als Sonntagsrede, sondern als tägliche Praxis.
Details
Inhalt
Tag 1: Verstehen und Entwickeln - Purpose, Vision, Mission und Werte
1. Begriffe klären: Purpose, Vision, Mission, Werte und Leitbild
5. Werte in Führung integrieren: Vorbild, Konsequenz und Sprache
Phase 1 - Werte-Entwurf konsolidieren (20 Min):
1. Begriffe klären: Purpose, Vision, Mission, Werte und Leitbild
- Ziele und Erwartungen der Teilnehmenden
- Klärung individueller Lernziele und Erwartungen für ein praxisnahes und relevantes Seminar
- Purpose (Daseinszweck): Warum existieren wir? Die übergeordnete gesellschaftliche Bedeutung, die über Gewinnerzielung hinausgeht. Nicht: „Wir maximieren den Shareholder Value." Sondern: „Wir machen nachhaltige Mobilität für alle zugänglich." Der Purpose beantwortet die Frage: Was verliert die Welt, wenn es uns nicht mehr gibt?
- Vision (Zukunftsbild): Wo wollen wir hin? Ein konkretes, inspirierendes Bild der Zukunft in 5-10 Jahren. Nicht: „Wir wollen Marktführer werden" (generisch). Sondern: „Bis 2030 ist jedes zweite Fahrzeug in Europa mit unserer Software verbunden" (spezifisch, bildlich, ambitioniert).
- Mission (Handlungsauftrag): Was tun wir täglich, um der Vision näher zu kommen? Die Mission beschreibt das Geschäft - Kunden, Produkte, Differenzierung. Konkret, operativ, handlungsleitend.
- Werte (Verhaltenskompass): Wie arbeiten wir zusammen? Welche Prinzipien leiten unser Verhalten - besonders in schwierigen Situationen, wenn es keinen klaren Prozess gibt? Werte sind das Betriebssystem der Kultur - sie wirken, wenn niemand zuschaut.
- Leitbild: Die Zusammenführung von Purpose, Vision, Mission und Werten in ein kohärentes Dokument - der „Verfassungstext" der Organisation. Nicht für den Geschäftsbericht, sondern für den Alltag.
- Häufige Verwechslungen: Purpose ≠ Mission (Purpose ist zeitlos, Mission ist operativ). Vision ≠ Strategie (Vision ist das Ziel, Strategie ist der Weg). Werte ≠ Regeln (Werte orientieren, Regeln regulieren).
- Praxis-Übung: Teilnehmende prüfen die bestehenden Formulierungen ihrer Organisation (falls vorhanden): Gibt es einen Purpose? Ist die Vision konkret oder generisch? Sind die Werte unterscheidbar oder austauschbar? Erste Diagnose: Was fehlt, was ist schwach, was funktioniert?
- Warum Purpose wichtig ist: Organisationen mit klarem Purpose haben nachweislich höhere Mitarbeiterbindung, stärkere Kundenbeziehungen und langfristig bessere finanzielle Performance. Aber nur, wenn der Purpose echt ist - nicht wenn er als Marketing-Instrument missbraucht wird.
- Purpose-Washing erkennen: „Wir machen die Welt besser" (vage, unüberprüfbar), „Purpose" als Employer-Branding-Slogan ohne operative Konsequenzen, Purpose, der dem tatsächlichen Geschäftsmodell widerspricht (Ölkonzern mit Purpose „Nachhaltigkeit"). Authentischer Purpose wächst aus dem Kern der Organisation - er wird entdeckt, nicht erfunden.
- Purpose-Discovery-Methoden:
- Gründungsgeschichte: Warum wurde die Organisation gegründet? Welches Problem sollte gelöst werden? Oft liegt der Purpose in der Gründungserzählung - vergessen unter Schichten von Wachstum und Diversifikation.
- Goldener Kreis (Sinek): Why -> How -> What. Die meisten Organisationen können ihr What und How beschreiben - aber nicht ihr Why. Der Purpose ist das Why.
- Mitarbeitende befragen: „Was macht dich stolz, hier zu arbeiten? Was würdest du vermissen, wenn es uns nicht gäbe? Welchen Unterschied machen wir für unsere Kunden und für die Gesellschaft?"
- Kunden befragen: „Warum kaufst du bei uns statt bei der Konkurrenz? Was schätzt du an uns über das Produkt hinaus?"
- Purpose für verschiedene Organisationstypen: Tech-Startup (Purpose oft intrinsisch, muss bewahrt werden), etabliertes Mittelstandsunternehmen (Purpose oft implizit, muss explizit gemacht werden), Konzern (Purpose oft fragmentiert, muss über Business Units hinweg geeint werden), Behörde/NGO (Purpose meist klar, muss operational heruntergebrochen werden).
- Praxis-Übung: Purpose-Discovery für die eigene Organisation - in Kleingruppen die Gründungsgeschichte erzählen, den Goldenen Kreis ausfüllen, einen Purpose-Entwurf in einem Satz formulieren. Peer-Feedback: Ist der Purpose authentisch? Spezifisch? Inspirierend? Unterscheidbar?
- Warum Top-down-Werte scheitern: Der Vorstand geht ins Offsite, kommt mit 5 Werten zurück, verkündet sie per Townhall. Mitarbeitende reagieren: „Kundenorientierung? Erzähl das dem Support, der seit 3 Monaten unterbesetzt ist." Top-down-Werte erzeugen Zynismus, wenn die Realität ihnen widerspricht.
- Der partizipative Werteprozess:
- Phase 1 - Sammeln: Alle Mitarbeitenden einladen, Werte vorzuschlagen (Workshop, Online-Umfrage, Interviews). Nicht fragen: „Welche Werte sollen wir haben?", sondern: „Was macht uns aus, wenn wir auf unserem Besten sind? Welche Prinzipien leiten die besten Entscheidungen in unserem Unternehmen?"
- Phase 2 - Clustern: Aus 200 Vorschlägen 5-7 Kernthemen identifizieren. Nicht die Geschäftsführung entscheidet allein - ein Querschnittsteam aus allen Hierarchieebenen, Funktionen und Standorten arbeitet zusammen.
- Phase 3 - Formulieren: Jeder Wert wird in einem Satz beschrieben - nicht als abstraktes Substantiv („Innovation"), sondern als Haltung oder Handlungsprinzip („Wir probieren Neues aus, bevor wir es bewerten").
- Phase 4 - Validieren: Die Entwürfe zurück an die gesamte Organisation: Erkennen wir uns wieder? Fehlt etwas Wesentliches? Ist etwas dabei, das wir nicht einlösen können?
- Phase 5 - Verankern: Werte in Verhalten übersetzen (nächstes Topic), in Prozesse integrieren, vom Management vorgelebt.
- Wie viele Werte? 3-5 sind ideal. 7 kann noch funktionieren. 10 sind zu viele - niemand merkt sich 10 Werte. Jeder Wert muss unterscheidbar sein: „Integrität" und „Ehrlichkeit" sind dasselbe -> zusammenlegen.
- Werte als Entscheidungshilfe, nicht als Sonntagsrede: Der Test: Helfen die Werte bei einer schwierigen Entscheidung? Wenn „Kundenorientierung" ein Wert ist - was tun wir, wenn die kundenorientierte Entscheidung kurzfristig Umsatz kostet? Wenn der Wert in der Krise nicht gilt, ist er kein Wert.
- Praxis-Übung: Werte-Workshop-Simulation (verkürzt auf 30 Min): In Gruppen Werte-Vorschläge sammeln, clustern, 3 Kernwerte formulieren - nicht als Substantive, sondern als Handlungsprinzipien. Peer-Review: Sind die Werte unterscheidbar? Spezifisch? Entscheidungsleitend?
- Das Abstraktionsproblem: „Wir schätzen Teamarbeit" - bedeutet das, dass wir jeden Tag gemeinsam zu Mittag essen? Dass wir bei jeder Entscheidung Konsens suchen? Dass wir Pair Programming machen? Abstrakte Werte erzeugen so viele Interpretationen wie Mitarbeitende - deshalb müssen Werte in beobachtbares Verhalten übersetzt werden.
- Verhaltensanker definieren: Für jeden Wert 3-5 konkrete Verhaltensbeispiele formulieren:
- Wert: „Wir geben ehrliches Feedback."
- Verhaltensanker positiv: „Ich sage Kolleginnen direkt, wenn ich ein Problem sehe - wertschätzend, aber klar." „Ich bitte aktiv um Feedback zu meiner Arbeit." „In Code Reviews schreibe ich konkrete Verbesserungsvorschläge, nicht nur 'sieht gut aus'."
- Verhaltensanker negativ (Anti-Patterns): „Ich rede hinter dem Rücken über Probleme, statt sie anzusprechen." „Ich gebe nur positives Feedback, um Konflikte zu vermeiden."
- Werte in Dilemmata testen: „Was tun wir, wenn zwei Werte kollidieren?" Transparenz vs. Vertraulichkeit (ein Mitarbeiter hat ein persönliches Problem, das das Team betrifft). Kundenorientierung vs. Mitarbeiterwohl (der Kunde will ein Feature bis Freitag, das Team ist überlastet). Werte-Hierarchie definieren: Welcher Wert wiegt schwerer, wenn sie konfligieren?
- Werte und Entscheidungen: Vor jeder größeren Entscheidung fragen: „Ist diese Entscheidung konsistent mit unseren Werten?" Nicht als bürokratischer Check, sondern als Reflexionsmoment. Wenn die Antwort „Nein" ist, muss entweder die Entscheidung oder der Wert hinterfragt werden.
- Praxis-Übung: Für die 3 Kernwerte aus Topic 3 je 3 Verhaltensanker (positiv) und 2 Anti-Patterns formulieren. Anschließend: ein Dilemma-Szenario durchspielen, in dem zwei Werte kollidieren. Wie entscheidet die Gruppe?
5. Werte in Führung integrieren: Vorbild, Konsequenz und Sprache
- Vorbild als stärkstes Signal: Mitarbeitende glauben nicht, was auf dem Poster steht - sie glauben, was die Führungskraft tut. Wenn „Transparenz" ein Wert ist, aber die Geschäftsführung Informationen zurückhält, ist der Wert tot. Das Verhalten des Managements ist die tatsächliche Wertekommunikation - alles andere ist Papier.
- Werte-konsistente Führungsrituale: Town Halls mit echten Fragen statt inszeniertem Applaus, Feedback-Runden mit echtem Feedback (nicht nur Lob), Werte-Stories erzählen („Letzte Woche hat Team X eine schwierige Entscheidung im Sinne unserer Werte getroffen: ..."), eigene Fehler öffentlich reflektieren.
- Konsequenz bei Werte-Verstößen: Der schwierigste Punkt: Was passiert, wenn ein Top-Performer gegen die Werte verstößt? Wird er geschützt (weil er Umsatz bringt) oder wird das Verhalten adressiert? „Brilliant Jerks" (fachlich exzellent, kulturell toxisch) sind der Lackmustest für echte Wertekultur. Keine Konsequenz bei Werte-Verstößen = keine Werte.
- Sprache als Kulturträger: Welche Wörter nutzen Führungskräfte? „Ressourcen" (für Menschen) vs. „Teammitglieder", „Failures" vs. „Learnings", „Headcount" vs. „Team". Sprache formt Kultur - und Führungskräfte setzen den Ton.
- Praxis-Übung: Werte-Konsistenz-Check - Teilnehmende bewerten (ehrlich): In welchen 3 Situationen der letzten Woche habe ich die Unternehmenswerte gelebt? In welcher Situation habe ich sie verletzt? Was hätte ich anders tun können?
- Recruiting: Cultural Fit nicht als „passt die Person zu uns?" (erzeugt Homogenität), sondern als „teilt die Person unsere Werte?" (erhält Diversität). Values-based Interview: „Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie eine unbequeme Wahrheit ausgesprochen haben" (testet den Wert 'Ehrliches Feedback'). Brücke zum geplanten GFU-Seminar „DEI im Unternehmen" (NEU, 2T).
- Onboarding: Werte nicht als Foliensatz in der ersten Woche, sondern als Erlebnis: Werte-Stories erzählen, Werte-Buddy zuweisen, erste 90-Tage-Ziele auf Werte beziehen. „In den ersten 3 Monaten solltest du eine Situation erleben, in der der Wert 'Kundenorientierung' konkret wird."
- Beurteilung und Feedback: Leistungsbeurteilung entlang von zwei Dimensionen: Was wurde erreicht (Ergebnisse) UND wie wurde es erreicht (Werte). Ein Top-Ergebnis auf Kosten der Werte ist keine gute Leistung. 360°-Feedback mit Werte-Bezug: „Wie lebt diese Person den Wert 'Zusammenarbeit'?"
- Beförderung: Beförderungskriterien explizit an Werte koppeln: „Wer bei uns Führungskraft wird, muss die Werte vorleben - nicht nur Ergebnisse liefern." Beförderungen sind das stärkste Signal dafür, welche Werte wirklich zählen.
- Anerkennung und Rituale: Werte-Awards (nicht „Employee of the Month", sondern „Wer hat diesen Monat einen Wert besonders gelebt?"), Werte-Stories im Newsletter, Teamretros mit Werte-Bezug.
- Praxis-Übung: Einen bestehenden HR-Prozess (Recruiting, Beurteilung oder Onboarding) der eigenen Organisation auf Werte-Integration prüfen: Wo tauchen die Werte auf? Wo nicht? Welche konkreten Änderungen wären nötig?
- Leitbild formulieren: Purpose + Vision + Mission + Werte (mit Verhaltensankern) = Leitbild. Nicht länger als eine Seite. In Sprache, die jeder versteht - kein Berater-Deutsch, keine Buzzwords.
- Kommunikation ohne Propaganda: Leitbilder werden nicht „ausgerollt" wie Software-Updates. Sie werden erzählt, diskutiert, hinterfragt, gelebt. Formate: Town Hall (Geschäftsführung stellt vor und beantwortet Fragen), Team-Workshops (was bedeuten die Werte für unser Team?), Peer-Diskussionen (stimmen wir zu? fehlt etwas?).
- Werte-Dialoge als Daueraufgabe: Werte sind nicht fertig, wenn sie formuliert sind - sie müssen kontinuierlich reflektiert werden. Jahres-Review: Passen unsere Werte noch? Haben wir sie gelebt? Wo ist die größte Lücke zwischen Anspruch und Realität? Was hat sich verändert - im Markt, in der Organisation, in der Gesellschaft -, das unsere Werte betrifft?
- Werte und Strategie verbinden: OKRs als Brücke zwischen Werten und operativen Zielen. Purpose -> strategische Prioritäten -> OKRs -> Team-Ziele -> individuelles Verhalten. Brücke zum GFU-Seminar „OKR für Führungskräfte" (S3519, 2T).
- Werte in der Krise: Die Krise ist der Moment, in dem Werte entweder Kraft entfalten oder als Illusion entlarvt werden. Wenn „Transparenz" ein Wert ist: Was kommuniziert die Geschäftsführung während einer Krise? Alles, schnell, ehrlich - auch wenn es schmerzt? Oder abwarten, beschönigen, Halbwahrheiten? Krisenverhalten ist der authentischste Werte-Ausdruck.
Phase 1 - Werte-Entwurf konsolidieren (20 Min):
- Purpose (1 Satz), Vision (2-3 Sätze), Mission (2-3 Sätze) finalisieren.
- 3-5 Kernwerte mit je 3 Verhaltensankern und 2 Anti-Patterns zusammenstellen.
- Leitbild auf einer Seite formulieren.
- Werte in 3 Prozesse integrieren (Recruiting, Beurteilung, Onboarding): je eine konkrete Maßnahme.
- Kommunikationsplan: Wie wird das Leitbild vorgestellt? Welche Formate? Wer moderiert die Team-Workshops?
- Führungs-Commitment: „Als Führungskraft werde ich den Wert [X] durch folgendes konkretes Verhalten vorleben: ..."
- Messpunkt definieren: Werte-Review in 6 Monaten - Was messen wir? Wie?
- Leitbild einer anderen Gruppe vorstellen.
- Stresstest: „Euer Unternehmen muss 20 % der Stellen abbauen. Welche eurer Werte leiten euch dabei? Wie entscheidet ihr?" Wenn die Werte in diesem Szenario keine Orientierung geben, sind sie zu unspezifisch.
- Feedback: Ist das Leitbild authentisch? Unterscheidbar? Entscheidungsleitend?
Zielgruppe & Vorkenntnisse
- Geschäftsführung und C-Level: Die Purpose und Mission ihres Unternehmens (neu) formulieren und als strategisches Steuerungsinstrument nutzen.
- HR-Verantwortliche und People & Culture Manager: Die einen Werteprozess gestalten, ein Leitbild entwickeln und Werte in HR-Prozesse (Recruiting, Beurteilung, Onboarding) integrieren.
- Führungskräfte aller Ebenen: Die Unternehmenswerte in ihrem Team erlebbar machen - nicht als Wandposter, sondern als tägliche Führungspraxis.
- Transformationsverantwortliche und Change Agents: Die einen Kulturwandel über Werte steuern - neue Werte einführen, alte Werte verabschieden.
- Strategie- und Organisationsentwickler: Die Purpose-Driven Strategy als Ansatz verstehen und mit Instrumenten wie OKR verbinden.
Abgrenzung: Dieses Seminar behandelt Werte als Führungs- und Kulturinstrument - nicht als Compliance-Rahmen (Compliance-Kultur -> S3082, 2T), nicht als Produktstrategie (Produktstrategie -> S6295, 2T). Wer OKR als Alignment-Mechanismus vertiefen möchte, findet „OKR für Führungskräfte" (S3519, 2T) - OKR und wertebasierte Führung ergänzen sich ideal. Wer Unternehmenskultur breiter betrachten möchte, findet „People and Culture Management" (S5079, 2T).
Ihre Schulung
In Präsenz | Online |
|---|---|
| Lernmethode | |
Ausgewogene Mischung aus Theorie und praktischen Übungen auf persönlichem Schulungs-PC. | Wie auch bei unseren Präsenz-Seminaren: Ausgewogene Mischung aus Theorie und praktischen Übungen. Trainer durchgehend präsent. |
| Unterlagen | |
Seminarunterlagen oder Fachbuch inklusive. Das Fachbuch wählt der Trainer passend zum Seminar aus - Ihren individuellen Buch-Wunsch berücksichtigen wir auf Nachfrage gerne. | Seminarunterlagen oder Fachbuch inklusive (via DHL). Das Fachbuch wählt der Trainer passend zum Seminar aus - Ihren individuellen Buch-Wunsch berücksichtigen wir auf Nachfrage gerne. |
| Arbeitsmaterialien | |
DIN A4 Block, Notizblock, Kugelschreiber, USB-Stick, Textmarker, Post-its | |
| Teilnahmezertifikat | |
Nach Abschluss des Seminars erhalten Sie das Teilnahmezertifikat inkl. Inhaltsverzeichnis per E-Mail als PDF. | |
Organisation
In Präsenz | Online | |
|---|---|---|
| Teilnehmendenzahl | ||
min. 1, max. 8 Personen | ||
| Garantierte Durchführung | ||
Ab 1 Teilnehmenden* | ||
| Schulungszeiten | ||
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| Ort der Schulung | ||
 GFU SchulungszentrumAm Grauen Stein 27 51105 Köln-Deutz oder online im Virtual Classroom oder europaweit bei Ihnen als Inhouse-Schulung Um ein optimales Raumklima zu gewährleisten, haben wir das Schulungszentrum mit 17 hochmodernen Trotec TAC V+ Luftreinigern ausgestattet. Diese innovative Filtertechnologie (H14 zertifiziert nach DIN EN1822) sorgt dafür, dass die Raumluft mehrfach pro Stunde umgewälzt wird und Schadstoffe zu 99.995% im HEPA-Filter abgeschieden und infektiöse Aerosole abgetötet werden. Zusätzlich sind alle Räume mit CO2-Ampeln ausgestattet, um jederzeit eine hervorragende Luftqualität sicherzustellen. | ||
| Räumlichkeiten | ||
Helle und modern ausgestattete Räume mit perfekter Infrastruktur | Bequem aus dem Homeoffice von überall | |
| Preisvorteil | ||
Dritter Mitarbeitende nimmt kostenfrei teil. Eventuell anfallende Prüfungskosten für den dritten Teilnehmenden werden zusätzlich berechnet. Hinweis: Um den Erfolg der Schulung zu gewährleisten, sollte auch der dritte Teilnehmende die erwarteten Vorkenntnisse mitbringen. | ||
| All-Inclusive | ||
Gebäck, Snacks und Getränke ganztägig, Mittagessen im eigenen Restaurant, täglich 6 Menüs, auch vegetarisch | Eine Auswahl unserer Frühstücks-Snacks und Nervennahrungs-Highlights senden wir Ihnen mit den Seminarunterlagen via DHL zu. | |
| Barrierefreiheit | ||
Das GFU-Schulungszentrum (Am Grauen Stein 27) ist barrierefrei | - | |
Buchen ohne Risiko
| Rechnungsstellung |
Erst nach dem erfolgreichen Seminar. Keine Vorkasse. |
| Stornierung |
Kostenfrei bis zum Vortag des Seminars |
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Sichern Sie sich unverbindlich Ihren Seminarplatz schon vor der Buchung - auch wenn Sie selbst nicht berechtigt sind zu buchen |
Kostenfreie Services
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Buchungsmöglichkeiten
Online oder in Präsenz teilnehmen
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Gesicherte offene Termine
| Termin | Ort | Preis | ||
|---|---|---|---|---|
| 30.07.-31.07.2026 Plätze vorhanden Köln / Online 1.440,00 | Köln / Online | 1.440,00 | Buchen Vormerken | |
| 07.10.-08.10.2026 Plätze vorhanden Köln / Online 1.440,00 | Köln / Online | 1.440,00 | Buchen Vormerken | |
| 07.12.-08.12.2026 Plätze vorhanden Köln / Online 1.440,00 | Köln / Online | 1.440,00 | Buchen Vormerken | |
| 2027 | ||||
| 19.04.-20.04.2027 Plätze vorhanden Köln / Online 1.440,00 | Köln / Online | 1.440,00 | Buchen Vormerken | |
| 21.06.-22.06.2027 Plätze vorhanden Köln / Online 1.440,00 | Köln / Online | 1.440,00 | Buchen Vormerken | |
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- 19. Apr. - 20. Apr. ✓ Noch einige Plätze frei ▶ Köln + Online/Remote
- 21. Jun. - 22. Jun. ✓ Noch einige Plätze frei ▶ Köln + Online/Remote
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